升华卓越：唐葫芦读书第三期（课堂评价与升华手册读书分享）
本书作者吉姆·柯林斯，著名商业畅销书作家。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
《从优秀到卓越》描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。
本期内容，通过“训练有素的文化”“技术加速器”以及“飞轮和厄运之轮”三个部分来铸就训练有素的行为。
训练有素的文化
企业的成功在于其创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。但随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构。
于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。过去的平等关系被等级制度取代。接踵而来的是各式命令，享受特殊津贴的主管阶层在公司内部也出现了。专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退。
为了避免了企业走向灭亡的这种螺旋式发展过程，就需要有训练有素的文化，可以概括为以下几点：
1.建立一种在框架下实现自由和责任的文化;
2.这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”;
3.不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈;
4.坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节（见上一期）。
框架之下的自由（和责任）
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。正如电器城的比尔·里维斯说：“公司的成就要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录像机。但无论何时，任何人都要在制度框架下工作。
严格规范
每个企业或者个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
富国银行就是这方面的典范。作为富国银行的领导人，卡尔·赖卡特发现成为卓越公司的关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除100年来银行家的旧思想。他指出：“做到严格规范，我们首先从领导人的办公室开始。”他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了送给管理层的圣诞树。
是文化而不是暴政
实现跨越的公司与对照公司都有制度规范，如果深入分析事实，就会发现这两类公司制定规范的方法存在很大差异。实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
每一个未能维持优秀业绩的公司都有一个共同点：在铁腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规范的行为也不能产生持续显著的效果。
疯狂坚持刺猬理念
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。相比之下，缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司失败的主要原因。
R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到60年代，雷诺烟草公司还有简单明了的理念，是美国一流的烟草公司。随后，在1964年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。
温馨提示：吸烟有害健康
1970年，雷诺烟草公司用公司财产的1/3购买了一家船运公司和一家石油公司。这个主意本身并不坏，但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？最后，由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海陆公司。
严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与管理和建立组织的整个过程有关。钢铁巨头纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的利益与管理层和股东的利益相一致。
纳科尔公司虽然以35亿美元的资产跻身《财富》500强，却只有四层管理机构，公司总部成员不到25人，包括行政、财务、文秘和组织。主管们并不比一线工人的待遇好，如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1982年的危机中，工人工资下降25%，主管工资下降60%，首席执行官的工资下降75%。
没有几个公司能够严格规范 ,探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的公司更少。
技术加速器
1999年7月28日，首批在互联网上建立的医药商店的网上药店向市场公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内，该公司的股票价格就增长了近3倍。4周后，该公司的市场价值超过35亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品，拥有不到500名员工的公司来说，相当惊艳。
在网上药店飞速发展的顶峰时期，同一行业的沃尔格林公司面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月中，沃尔格林的股票价值下跌幅度超过了40个百分点。
于是，沃尔格林公司开始尝试建立网站，与此同时，以公司特有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论：互联网将如何与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，在全世界众多公司中脱颖而出呢？
接着，沃尔格林公司开始想方设法将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上填写药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。
最后，沃尔格林公司像大多数纯粹的网络公司一样，通过拥有一个技术精湛且策划巧妙的网页得以在互联网领域中占有一席之地，提供非常便捷的服务，而且拥有一个可以信赖且考虑周详的送货系统。1999年沃尔格林公司陷于网络公司引发的恐慌之中，其股票价格跌至低谷，但在后来的1年内公司的股票价格几乎翻了1倍。
那么那家网上药店的情况又是怎样的呢？该公司连年亏损，被迫宣布裁员以储备资金，它几乎已经失去了所有最初的价值。仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，是不会变成卓越的公司。
技术与刺猬理念
各种各样的行业泡沫总是不断地产生又不断地消失，一会儿是电子行业的泡沫，一会儿是无线电通信行业的泡沫，再后来就是互联网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。
然而在这些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说才显得至关重要。也就是说，技术是发展动力的加速器，而不是创造者。
技术陷阱
人们总是害怕某种新的技术会从背后偷袭而来，并击倒他们。他们并不了解技术，很多人还对技术感到恐慌。但是他们都很清楚技术是推动变革的一个很重要的力量，所以他们需要密切关注技术的发展。
然而，那些实现从优秀到卓越的公司主管，大多数人都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。
例如纳科尔公司，行政总裁肯·艾弗森并没有将技术列入引导企业从优秀向卓越转变的最重要的5个因素，他说：“最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能力，这需要我们排除等级和官僚制度。”技术是纳科尔方程式中不可缺少的一部分，但只是次要部分。
技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因，而只是起到加速崛起或者灭亡的作用。
飞轮和厄运之轮
想象一个又大又重的飞轮水平地安装在轮轴上，你的任务是让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。你使劲地推飞轮前进1寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你不断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。你继续沿着同一方向推，轮子越来越快。
然后就到达了一个点——那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞轮。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础之上。
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。这中间没有单一的起决定作用行动，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变也是一个累积的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
然而，通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。在某些情况下，从积蓄到突破要历经一段很长的时间。例如电器城的积蓄阶段共持续了9年，纳科尔持续了10年，然而吉列只经历了5年，皮特尼·鲍斯甚至于只有2年。但是无论这个阶段是长是短，每次转变都沿着一个相同的基本模式进行——不断积累发展势头以推动飞轮一圈圈地旋转，直到突破阶段。
飞轮效应
所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。
飞轮效应
大多数情况下，人们对于变革总是会产生抵触情绪，于是，试图获得每一个人的支持，似乎是主管人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一，“我们怎样才能使公司转变方向？”“我们如何能使人们热衷于新的远景？”“我们如何动员人们联合起来？我们如何使人们拥护这种变革的呢？”
然而，事实并非如此。实现跨越的公司从来不真正花很长的时间去考虑这个问题，在很大程度上，这些问题是自动解决的。
以克罗格为例，你如何使一个拥有50000多名员工的公司去拥护一个全新的激进策略，这个策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节？无论如何，你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。
第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。赫林说：“我们尽力使计划逐步走向成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”
实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义。如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就能够从飞轮旋转中作出推断：“如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的成功吧！”
厄运之轮
与实现跨越的卓越公司相比，对照公司则是完全不同的发展模式。它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸于实践，它们常常开展一些新的方案——总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”——不料看到这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。
厄运之轮
尽管各个公司厄运之轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。其实，这些公司都十分清楚20世纪80年代普遍存在着大量滞销货的事实：“当情况变糟时，我们就去购物吧！”
实现跨越的公司的收购行为，则会有相当高的成功率，它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。
相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突破阶段。在通常情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状态中，而他们却不顾一切地投入到收购的大潮中以期待快速成长。他们从来不明白一个简单的事实，那就是虽然你可以购买到成长方式，但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。
另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。例如哈里斯公司，在20世纪60年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得突破的动量累积过程。乔治·戴弗利和他的继承者理查德·塔利斯，认为哈里斯公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据这样一种想法产生的。
接着飞轮开始停滞不前了。
1978年，约瑟夫·博伊德成为公司的首席执行官。随后，他放弃了印刷业务，这相当于突然猛转飞轮朝其他方向旋转。印刷业务在当时是公司最有利可图的业务之一，所创利润相当于经营利润总额的1 / 3。那么博伊德廉价卖掉公司宝石业务的收益又用在何处了呢？他继而轻率地带领公司投入到办公自动化的行业中。然而，当哈里斯公司真正站在战场上时才发现，他需要面对像IBM、DEC和王安电脑这样的竞争强敌。到1988年哈里斯公司所创利润已经低于70个百分点了。厄运之轮已经取代了飞轮。
区分飞轮与厄运之轮
总而言之，实现卓越的过程，就是推动飞轮的过程，一旦完全理解了如何在你所处的特定环境中应用飞轮效应，并将遵循飞轮转动规律与自我创新相结合，你就能获得战略增长的力量。当你做出一系列明智决策并对其精准执行时，你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力。
